Wirksame Zukunft beginnt jetzt.
Übernehmen Sie Verantwortung für sich, Ihr Business und Ihre Organisation.

Jetzt Kontaktieren

Wirksame Zukunft beginnt jetzt.
Übernehmen Sie Verantwortung für sich, Ihr Business und Ihre Organisation.

Projektbeispiele

Lebendigerer und aktiver Vertrieb mittels agiler Methoden (Scrum)

Unsere Hebel: Einführen agiler Prinzipien und Rituale, Scrum als Organisationsform im Vertrieb

Weiterlesen >

Neustart nach Fehlschlägen und Sackgassen: Standortanalyse und den richtigen Weg finden

Unsere Hebel: Strategie-Workshop, Stakeholder-Analyse, Definition von Geschäftsbereichen, Profilierung der Geschäftsführung und Mitarbeiter

Weiterlesen >

Gräben zuschütten, Mauern abbauen, Lager vereinen: Interimsmanagement & Co.

Unsere Hebel: Strategie- und Visions-Workshops, Mitarbeiterauswahl, Coaching-on-the-Job und Interimsmanagement im Bereich Vertriebsleitung und Business Development, Umstrukturierung des Unternehmens und Vertrauensbildung zwischen verfeindeten Lagern.

Weiterlesen >

Fusion & Reorganisation: Wie gelingt es uns, dass alle an einem Strang ziehen?

Unsere Hebel: 2-tägiges Coaching der Geschäftsführung, Präferenzmodell und -profile, Teamcoaching, Leitbildentwicklung

Weiterlesen >

Wachstum, Wachstum, Wachstum… Wie wächst das Teamgefüge mit?

Unsere Hebel: Präferenzprofile, Teamtraining, Kommunikationstraining, Einzelcoaching für Schlüsselfunktionen, Umstrukturierung der Arbeitsgruppen

Weiterlesen >

Raus aus dem Hamsterrad – doch vor lauter Möglichkeiten findet sich kein Anfang.
Coaching einer hochintelligenten hochsensiblen/hochsensitiven (HSP) Persönlichkeit

Unsere Hebel: Persönliches Sparring und Coaching, Werte-Analyse und gestalttherapeutische Methoden

Weiterlesen >

Lebendigerer und aktiver Vertrieb mittels agiler Methoden (Scrum)

Unsere Hebel: Einführen agiler Prinzipien und Rituale, Scrum als Organisationsform im Vertrieb

Der Geschäftsführer eines 31-köpfigen Beratungsunternehmens ist mit den Leistungen des Vertriebs unzufrieden. Nach einem Erstgespräch stellt sich heraus, dass ihn nicht primär die wirtschaftlichen Ergebnisse drücken, sondern die Sorge, dass der „Vertrieb lahmt“, wenig aktiv ist und sich vorrangig um die Verwaltung der Bestandskunden kümmert.  Es besteht wenig Schwung, neue Themen oder Projekte anzugehen und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ist zäh.

Die Balance zwischen Einzelkämpfer und Team

In der Vertriebsorganisation des Beratungsunternehmens gibt es Teamplayer und Einzelkämpfer, die teilweise schwierig zu führen sind. Eine Herausforderung ist, eine Balance zwischen den verbindlichen übergeordneten Zielen einerseits und der „kreativen Freiheit der Einzelkämpfer“ andererseits zu finden.

Langfristige Projekte verlaufen. Kurzfristige Lieferungen funktionieren

Häufig sind klassische Projekte über mehrere Wochen und Monate im Sand verlaufen und die Verantwortlichen haben sich hieran aufgerieben. Kürzere und intensivere Prozesse verlaufen allerdings erfolgreich. Daher werden zunächst die „agilen Werte“ eingeführt, in denen es darum geht, dass die Menschen als erwachsene Individuen und mit hoher Eigenverantwortung anerkannt und dass Ergebnisse in regelmäßigen Abständen enger Taktung geliefert werden. Einzelkämpfer können so ihren eigenen Stil einbringen und das Team dennoch an der gemeinsamen Sache arbeiten.

Daily SCRUM, Sprints und Sprint Reviews finden Einzug

Durch die Einführung der Projektmanagementmethode SCRUM steigert sich die Performance: Akquise-Projekte, Kampagnen etc. werden als sogenannter Sprint im zweiwöchigen Rhythmus geplant und abgeschlossen! Tägliche 15-minütige „Daily Scrums“ im Team zeigen, wo jeder steht sowie die nächsten Schritte und aktuelle Stolpersteine. Stolpersteine, welche früher Wochen und Monate existierten, werden in kürzester Zeit beseitigt. Durch die regelmäßigen Reviews besteht nun eine kontinuierliche Verbesserung und ein Erfahrungsaustausch.

Mehr Schwung, kürzere Durchlaufzeiten, besseres Ergebnis

Durch den besseren Schwung im Vertrieb hat sich die Durchlaufzeit von Projekten deutlich verkürzt. Vertriebskampagnen und Themen können nun erfolgreich durchgeführt werden. Mit dem Fokus auf ein verwertbares Ergebnis am Ende der zweiwöchigen Sprints bleibt die Schwungkraft im Vertrieb nun dauerhaft erhalten.

Eine pragmatischere Haltung im Vertrieb begünstigt einen regen Austausch mit anderen Abteilungen und durch die veränderten Verhaltensweisen und die eingeführten Strukturen hat sich das wirtschaftliche Ergebnis auch bei den Bestandskunden signifikant verbessert.

Neustart nach Fehlschlägen und Sackgassen: Standortanalyse und den richtigen Weg finden

Unsere Hebel: Strategie-Workshop, Stakeholder-Analyse, Definition von Geschäftsbereichen, Profilierung der Geschäftsführung und Mitarbeiter

Ein IT-Systemhaus mit eigener Entwicklungsabteilung leidet unter andauernden Fehlschlägen und dem Abhandenkommen wichtiger Entwicklungspartner. Seit euphorischer Gründung vor 5 Jahren hat sich das Unternehmen als kompetentes Beratungshaus für technisch anspruchsvolle Lösungen im Bereich Linux und Virtualisierung etabliert. Die eigene Entwicklungsabteilung mit ambitionierten Projekten kommt jedoch auf keinen grünen Zweig: Kooperationspartner kommen abhanden, monatelange Arbeit muss von Neuem begonnen werden. Bei Kontakt mit potenziellen Neukunden im persönlichen Netzwerk kommen Ihnen andere häufig zuvor, obwohl diese über geringere Fachkenntnis verfügen.

Zuerst das Selbstverständnis, dann die Firma

Die Geschäftsführer, beide Profis Ihres Faches, reflektieren zunächst ihre eigene Position und werden sich ihrer Haltung gegenüber Wettbewerbern bewusst. Sie erkennen, dass die besseren Fachkenntnisse nur dann zum Erfolg führen, wenn diese aktiv angeboten werden. Die Geschäftsführer erarbeiten Möglichkeiten, um als Experte wahrgenommen zu werden.

Die eigene Rolle im Unternehmen und als Führungskraft wird erkannt. Es werden Verhaltens- und Führungsstrategien erarbeitet, um diese Rolle besser auszufüllen.

Mitstreiter identifizieren und gewinnen

Mittels einer Stakeholder-Analyse werden wichtige und einflussreiche Menschen im Umfeld identifiziert und nach Wichtigkeit eingeordnet. Einige „Risikoträger“ konnten erkannt und eingefangen werden. Insgesamt konnte das gesamte soziale Umfeld besser wahrgenommen werden.

Portfolio-Analyse deckt Risiken auf

Durch die Abhängigkeit von wenigen großen Kunden bestehen zusätzliche Risiken. Neue Zielgruppen werden über Kunden-Persona detailliert beschrieben, so dass die Bedarfe unterschiedlicher Zielgruppen nachvollziehbar werden und systematisch bearbeitet werden können.

12-Monatsvorschau als Navigationshilfe

Die wichtigen Meilensteine für die drei neu definierten Geschäftsbereiche werden in einer 12-Monatsvorschau für alle Mitarbeiter nachvollziehbar gemacht, so dass Geschäftsführung und Mitarbeiter am großen Ganzen mitarbeiten können und jederzeit sehen, wo das Unternehmen derzeit steht. Die Mitarbeiter sind besser involviert und eine Planabweichung lässt sich leichter erkennen und gegensteuern.

Neue Chancen gefunden

Die Stärkenanalyse der Eigenentwicklung ergibt neue Möglichkeiten für weitere innovative Softwarelösungen, welche im Zuge der laufenden Entwicklungen mit geringem Aufwand mitentwickelt werden können.

Gräben zuschütten, Mauern abbauen, Lager vereinen: Interimsmanagement & Co.

Unsere Hebel: Strategie- und Visions-Workshops, Mitarbeiterauswahl, Coaching-on-the-Job und Interimsmanagement im Bereich Vertriebsleitung und Business Development, Umstrukturierung des Unternehmens und Vertrauensbildung zwischen verfeindeten Lagern.

Ein hochspezialisierter IT-Personaldienstleister trennt sich kurzfristig von seinem Vertriebsleiter. Was zunächst über Monate und Jahre gehrte, führte plötzlich zu einer kurzfristigen Trennung. Im Unternehmen gibt es zu diesem Zeitpunkt zwei zentrale Abteilungen, die ungleich nebeneinander arbeiten. Zwischen beiden Abteilungen kommt es immer wieder zu Reibereien und Befindlichkeiten – Misstrauen und Missgunst herrschen. Als Interims-Vertriebsleitung sollte Gordon Geisler notwendige Veränderungen durchführen.

Bestandsaufnahme

Zunächst gilt es, bisherige Vorgehen, Bräuche und Verantwortungen sorgfältig zu hinterfragen: Wer ist zu was berechtigt und welche Konflikte entstehen durch einen unzeitgemäßen Habitus? Kunden werden analysiert und ihre Kundenpotenziale erstmalig durch ABC-Analysen untersucht. Mit dem Führungskreis arbeitet Gordon Geisler Unternehmenswerte sowie Vision und Mission heraus.

Professionalisierung der gewachsenen Struktur

Die Werkzeugkästen im Account-Management werden durch die Einführung von Key-Account-Management-Werkzeugen wie Kundenentwicklungspläne und Powermaps erweitert sowie vereinheitlicht. Änderungen in den Preisverhandlungsstrategien erzielen Margensteigerungen bis 42 %, und verhindern einer Verschlechterung der Zahlungsziele.

Die Mauern werden Stein für Stein abgetragen

Durch gemeinsame Projektteams sowie eine Neuverteilung der Verantwortungen wächst nach und nach das Vertrauen zwischen den Lagern. Die Abteilung, die als Handlanger galt, wird wieder ernst und wichtig genommen. Jetzt werden Probleme systematisch gesucht und direkt mit den betroffenen Mitarbeitern besprochen – mit dem Ergebnis, dass wieder mehr miteinander statt übereinander gesprochen wird.

Einzelne Mitarbeiter, die in der Vergangenheit aus fachlichen und persönlichen Vorbehalten weniger Unterstützung als andere erhalten hatten, werden jetzt gestützt. So wird es möglich, dass sich beispielsweise ein C-Kunde zum A-Kunden entwickelt und die meisten Neu-Vermittlungen bei diesem Kunden binnen eines Jahres erfolgen!

Nun ohne Mauern

Ein Blick ins Büro verrät, was sich verändert hat: Während zu Beginn des Projektes die Mitarbeiter der Abteilungen in jeweils getrennten Himmelsrichtungen möglichst weit auseinander saßen, sitzen beim Projektabschluss Mitarbeiter beider Abteilungen projekt- und fallbezogen an gemeinsamen Arbeitsinseln. Die Abteilungsdenke ist in den Hintergrund getreten und Daily Meetings finden abteilungsübergreifend statt.

Die Investition in die Zukunft

Wichtige Mitarbeiter konnten gehalten werden, einige verließen das Unternehmen. Die Kultur des Unternehmens veränderte sich weg von Bestandsverwaltung hin zu einer akquisitionsstarken Kultur. Neue familienfreundliche Strukturen sorgen dafür, dass Schlüsselpersonen im Unternehmen bleiben bzw. neue gewonnen werden.

Fusion & Reorganisation: Wie gelingt es uns, dass alle an einem Strang ziehen?

Unsere Hebel: 2-tägiges Coaching der Geschäftsführung, Präferenzmodell und -profile, Teamcoaching, Leitbildentwicklung

Eine führende deutsche Vermarktungsorganisation im Gartenbau ist mit 63 % an einem Marktbegleiter in der Schweiz beteiligt. Die Geschäftsführer sind grundverschieden: Der eine verbindlich, beziehungsorientiert, bodenständig; der andere jung, dynamisch, zielorientiert. Jetzt sollen die Mitarbeiter zusammengeführt und neue Teams gebildet werden. Hinzu kommt, dass ein Deutscher die Geschäftsführung in der Schweiz übernimmt, unterschiedliche Kulturen treffen aufeinander. Die gesamte Atmosphäre ist geprägt von Unsicherheit, persönlichen Befindlichkeiten und Misstrauen.

Los geht’s!

Über ein halbes Jahr arbeiten wir intensiv mit der Geschäftsführung und den Teams. Zu Beginn gleicht es einem offenen Krieg: Anfragen werden bewusst nicht weitergeleitet, Fehler publik gemacht. Jeder fühlt sich von jedem angegriffen. Verständlich, wenn zwei Welten aufeinanderprallen…

In Teamcoachings werden alle Unzufriedenheitsfaktoren gesammelt, jeder kann seinem Unmut freien Lauf lassen. Als sich die ersten Rauchwolken verzogen haben, werden gemeinsame Regeln erarbeitet und definiert.

Die Kommunikationsprobleme werden anhand des Insights® Discovery-Präferenzmodells visualisiert. Verständnis für den anderen entsteht, jeder weiß nun, warum er so agiert, wie er agiert. Die Erkenntnis: Es kann sogar gut sein, wenn für unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen unterschiedliche Persönlichkeitstypen eingesetzt werden!

Das Stimmungsbarometer weist jetzt den Weg…

Wenn etwas brodelt, wird es sofort angepackt und kommt im jeweiligen Team auf den Tisch. Austausch wird zum normalen Weg, „Nichts mit nach Hause nehmen, sondern gleich regeln“ zur Maxime.

Für die Integration der beiden Teams sorgen ein Leitbild und gemeinsame Ziele. Die Mitarbeiter fühlen sich jetzt miteinander verbunden – obwohl das gemeinsame Team nach wie vor auf zwei rechtlich unabhängige Unternehmen aufgeteilt ist. Das Team ist stolz auf sich und das Erreichte und vermittelt dies deutlich nach außen und „oben“.

Wachstum, Wachstum, Wachstum… Wie wächst das Teamgefüge mit?

Unsere Hebel: Präferenzprofile, Teamtraining, Kommunikationstraining, Einzelcoaching für Schlüsselfunktionen, Umstrukturierung der Arbeitsgruppen

Freud und Leid

„Des einen Freud, des anderen Leid…“ Die größte Herausforderung der Steuerkanzlei ist, dass sie seit Jahren wächst: Innerhalb von zehn Jahren von zwei auf 14 Mitarbeiterinnen. Da kann niemand Grüppchenbildung, Angriffe, Grabenkriege gebrauchen – am wenigsten die neue Teamleiterin aus den eigenen Reihen.

Der erste Schritt: das Erkennen des eigenen Wesens und Verhaltens. Also werden für die Inhaberin und alle Mitarbeiterinnen Präferenzprofile erstellt und durchgesprochen. Der Austausch der Profile in der Teamsitzung ist eine erhellende, fröhlich-humorvolle Veranstaltung über die verschiedensten Animositäten in der Runde. Wie nebenbei entstehen Akzeptanz, Wertschätzung und Verständnis dafür, wie die andere „tickt.“

In drei Tagestrainings geht es um Teambildung und Kommunikation sowie um Erwartungshaltungen. Die Ergebnisse werden für jeden offensichtlich festgehalten. Die Frauen im Sekretariat und Empfang werden in einem persönlichen Coaching hinsichtlich Aufgabe, Erwartung und Verhalten unterstützt.

Ein neues Wir-Gefühl

Erleichterung macht sich breit: Ein neues Wir-Gefühl und eine homogene, füreinander einstehende Gruppe ist entstanden. Problemlos kann das gesamte Team in drei Gruppen aufgeteilt werden, und die Akzeptanz der Teamleiterin ist gewährleistet. Eine Mitarbeiterin verlässt das Unternehmen und wird bei der Entscheidung von uns begleitet, so dass auch ihre Kolleginnen diese Entscheidung anerkennen können.

Neue Mitarbeiterinnen werden nur noch mit Präferenzprofil rekrutiert, um die Integration in das Team abzusichern.

Für das Team wie für uns ist es eine kostbare Erfahrung, welche Harmonie und welches Miteinander in anderthalb Jahren erreicht worden ist.

Raus aus dem Hamsterrad – doch vor lauter Möglichkeiten findet sich kein Anfang. ??Coaching einer hochsensiblen/hochsensitiven (HSP) Persönlichkeit

Unsere Hebel: Persönliches Sparring und Coaching, Werte-Analyse und gestalttherapeutische Methoden

„Ich finde niemanden, der mir genügt!“

Der Klient ist erfolgreicher Consultant und Vertriebsmitarbeiter bei einem mittelständischen Systemhaus. Die Ansage kommt auf den Punkt: „Ich suche jemanden, der mir hilft, finde aber niemanden, der meinen Ansprüchen genügt. Ich habe den Eindruck, bei Ihnen könnte ich richtig sein.“

Ausgangspunkt seiner Suche ist der Wunsch, sich neu zu orientieren und einer „sinnhafteren Tätigkeit“ als der Vertrieb von Software.

Hochintelligent und hochsensibel/hochsensitiv

Schnell zeigt sich, dass der Klient nicht nur hochintelligent und vielseitig ist, sondern zu den hochsensiblen/hochsensitiven Personen (=HSP) zählt, die besonders empfindsam sind und ihre Umgebung besonders intensiv erleben.
Es werden unterschiedlichste Lösungsszenarien erarbeitet und dabei Aspekte des Lebens und der Persönlichkeit des Klienten sowohl auf kognitiver wie auch auf emotionaler Ebene mit großem Tiefgang diskutiert und einbezogen.

Nachdem sich der Klient „vollständig wahrgenommen“ fühlt, können Optionen für die Zukunft erarbeitet werden und nächste konkrete Schritte angegangen werden, um sich von bisherigem zu lösen.

Der Klient erkennt die Möglichkeiten des eigenen Handelns und die Chance darin.

Und das Hamsterrad?

Der Klient ist bereit für Neues und entscheidet sich für einen beruflichen Neuanfang, bei dem er seinen Werten und Interessen gerechter wird und sein Leben glücklicher leben kann.

Die besondere Art der Führung und Team-Dynamik im Ehrenamt wurde in seinem Training treffend behandelt. Neben den Fallstricken im ehrenamtlichen Management wurde auch praxisorientierte Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Insbesondere wurden durch die vielzähligen Aktivitäten und den eigenen aktiven Einsatz die Inhalte sehr schnell und nachhaltig erlernt.

Unknown

Es ist eine Herausforderung mit Gordon zu arbeiten.
Eine Herausforderung, Bestehendes in Frage zu zu stellen und sich Neuem zu zu wenden.
Und es lohnt sich !

Stefan Lapenat

Unternehmer

Gordon Geisler hat ein extrem breitgefächertes und umfassendes Wissen. Durch seine Fähigkeit, in seiner Beratung verschiedenste Bereiche miteinander zu verknüpfen entsteht ein Potenzial, von dem ich vorher nichts geahnt hatte.

Julia Kresin

Unternehmerin & Dozentin

Among many different trainings and trainers , I could say Gordon was the one who made me think differently. He is good prepared, with a lot of knowledge, will to share it. The thing that I would like to stress, as the most important part, is his approach that leaves you with long-term thoughts about thinks that you have heard during the training and with the wish to challenge yourself in a way to improve oneself or your team/business. That fore, I strongly recommend Gordon as an excellent trainer providing very useful trainings.

Jovana Zvicer

NGO

Besonders zufrieden war ich mit dem persönlichem Engagement von Gordon Geisler, denn er hat mich individuell und ausführlich beraten, als ich besonders zu Beginn des KEP, Unterstützung bei bestimmten Fragen und Problemen benötigte.

Micheline Jung

Danke Gordon! Der Kurs hat mir eine neue mögliche Sichtweise auf das Leben und geschäftlichen Erfolg eröffnet. Für mich ist noch gar nicht absehbar, wie groß die Veränderungen sein werden.

Holger Quandt

Mediator

I was amazed with the fact that every situation or word was getting a special value or it turned into a message on unexpected ways. Gordon has challenged in a best way not only our skills, but also our emotions and whole being.

Unknown

NGO

Motivation, better understanding whole organization, better understanding myself, my motives and learning by doing – how to be better for tomorrow.

Andrea Tiri

Gordon is very spontaneous in his approach and very to the point when it comes to „feeling“ the atmosphere. It was very great experience to listen him and I enjoyed the workshop very much!

Nevena

NGO

He know how to get through the person so you will ask yourself were your motives true or made up?
After the training he gave a lot of ideas that I can implement in my organization so yeah, I would most defensively recommend Gordon.

Unknown

NGO

Die besondere Art der Führung und Team-Dynamik im Ehrenamt wurde in seinem Training treffend behandelt. Neben den Fallstricken im ehrenamtlichen Management wurde auch praxisorientierte Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Insbesondere wurden durch die vielzähligen Aktivitäten und den eigenen aktiven Einsatz die Inhalte sehr schnell und nachhaltig erlernt.

Unknown

Bekannt aus

Gordon Geisler Speaker & Sparringspartner auf Augenhöhe | seit 2004 hat 4,83 von 5 Sternen 129 Bewertungen auf ProvenExpert.com